Executive Summary
Führung auf Distanz stellt neu Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeitende:
- Wie kann ich trotz Distanz verbindliche Ziele mit meinen Mitarbeitern vereinbaren?
- Wie kann ich meine Mitarbeiter dabei unterstützen, auch im Homeoffice ihr volles Potenzial zu entfalten?
- Kann ich meine tatsächliche „Führungskraft“ auch virtuell für alle spürbar entfalten?
- Wie erhalte ich die Performance im Team aufrecht?
- Wie sichere ich die erfolgreiche Umsetzung der Ziele?
- Wie gelingt es mir, Projekte aus der Ferne zu begleiten und zu überwachen?
- Wie vermeide ich, dass aus räumlicher Distanz soziale Distanz entsteht?
Zukunft der Arbeit – das Spannungsfeld
Kein morgenlicher Pendelstress, kein Lärm von Kollegen im Grossraumbüro. Das Homeoffice steht bei vielen Beschäftigten hoch im Kurs. Unternehmen hingegen wollen ihre Belegschaft seit dem Wegfall der Corona Massnahmen wieder vermehrt am Firmenschreibtisch sehen. Vor allem bei grossen Tech Unternehmen wie Amazon, Google oder Meta häufen sich zuletzt die Meldungen, dass die Mitarbeiter wieder mehr Präsenz zeigen sollen.
Wer etwas bei Google weniger als drei Tage im Büro verbringt, riskiere ein schlechtes Arbeitszeugnis.
Präsenz am Arbeitsplatz ist nach wie vor gewünscht – allerdings nur für einen Teil der Woche.
„Wir können und wollen kein Remote Unternehmen werden“ heisst es zum Beispiel beim weltgrössten Chemiekonzern BASF.
Was bedeutet Führen auf Distanz?
Führen auf Distanz (oder: Distance Leadership, Remote Leadership) bedeutet, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter:innen aus der Ferne leiten. Sie arbeiten virtuell zusammen, sitzen aber physisch an unterschiedlichen Orten. Dieser Trend setzt sich immer stärker durch.
Nicht erst seit der Corona-Pandemie ist das Führen auf Distanz in zahlreichen Organisationen eher die Regel als die Ausnahme. Denn als unmittelbare Folge der Globalisierung arbeiten Teams bereits heute über Standorte und Länder hinweg am gleichen Projekt.
Die Digitalisierung ist der wichtige Treiber. Digitale Produkte und Digitale Prozesse schaffen die Basis für Remote Leadership. Die Rolle des Menschen verändert sich. AI/KI schaffen neue Rahmenbedingungen. RPA standardisiert und automatisiert die Prozesse.
Die Corona-Pandemie hat diese Entwicklungen massiv verstärkt und beschleunigt. In vielen Unternehmen ging es für große Teile der Belegschaft von heute auf morgen an den mobilen Arbeitsplatz zuhause. Oftmals ohne Richtlinien, Leitplanken oder Rettungsanker. Eine dramatische Situation für Führungskräfte und Mitarbeitende. Von gleich auf jetzt wurde aus einem Team ein virtuelles Team, das erfolgreich geführt werden muss. Es mussten schnell Regeln und Verfahrensanweisungen erstellt werden. Dies allein reicht jedoch nicht aus. Die Führung und die Führungsprinzipien sind anzupassen. Dies erfordert einen Mentalitäts- und Kulturwandel. Dieser erfolgt jedoch nicht von heute auf morgen.
Die Hauptaufgabe beim Führen auf Distanz
Eine Studie des Instituts für Performance Management an der Leuphana Universität beschreibt Führen auf Distanz als „höchst komplexes Phänomen“. So gebe es einerseits deutlich weniger Möglichkeiten der Kontrolle, andererseits aber auch völlig neue Kommunikationsoptionen dank digitaler Kanäle. Die Leistungsmessung muss neu definiert werden. Die Performance darf nicht darunter leiden.
Neue Kommunikationskanäle müssen errichtet werden aber auch mit Leben gefüllt werden.
Führen auf Distanz ist also eine Folge einer Arbeitswelt, die sich in ihren Grundkonstanten und Rahmenbedingungen grundlegend verändert. Dazu zählt auch das Konzept von New Work, das auf flache Hierarchien und wachsende Flexibilität setzt. Führungskräfte sollten ihre Führungsprinzipien und ihren Führungsstil anpassen und beides möglichst flexibel ausgestalten können. Nur so lassen sich individuelle Strategien entwickeln, die zu einem erfolgreichen Distance Leadership führen. Und die das Wichtigste nicht außer Acht lassen: den Menschen.
Virtuelle Teams: So führen Sie sie auf Distanz
Führungskräfte fragen sich seit nunmehr mehr als zwei Jahren: Wie führe ich meine Mitarbeiter:innen im Homeoffice? Eine allgemeingültige Musterlösung dafür gibt es nicht – weil jede Führungskraft, jedes Team, jeder Mitarbeitende grundsätzlich individuell zu betrachten sind.
Aber natürlich gibt es Empfehlungen und Tipps zum Führen virtueller Teams, die Sie als Basis für die Fortentwicklung eigener Ideen nutzen können. Dazu müssen sich Führungskräfte zunächst mit den Herausforderungen bei der Führung auf Distanz auseinandersetzen.
Herausforderungen beim Führen virtueller Teams
Neben vielen Vorteilen durch AI/KI und die Digitalisierung lassen sich aber auch Herausforderungen erkennen, die es zu meistern gilt. Dazu zählen beispielweise:
- Verlust an Kontrolle auf Seiten der Führungskraft
- Weniger Sicherheit und Stabilität seitens der Mitarbeiter
- Gefühl des Alleinseins bzw. der Isolation
- Unsicherheiten bzgl. Verantwortlichkeiten, Prioritäten und Rollen, fehlende Prioritäten
- gemindertes Teamgefühl und Teamgeist durch die räumliche Distanz, der fehlende Dialog
- Gefahr von Missinterpretationen und Entstehung von Konflikten durch fehlende bzw. reduzierte Mimik und Gestik
- ein hohes Maß an Vertrauen, Kommunikation und Planung sowie Medienkompetenz als Voraussetzung
- geringere Nähe zu Mitarbeitern, wodurch Feedback und Leistungsbeurteilung schwieriger ist
- sinkende Motivation und Produktivität aufgrund der genannten Faktoren möglich, fehlende Selbstorganisation
Neue Herausforderungen im Remote Leadership
Kommunikation fast ausschließlich über digitale Medien führt rasch zu Fehleinschätzungen, im schlimmsten Fall sogar zu Missstimmung und Demotivation, weil nonverbale Komponente fehlt. Diese ist jedoch wichtig fuer eine „Unite de Doctrine“
Teammitglieder arbeiten isoliert, für sich, nicht im Team Commitment für gemeinsame Ziele erzeugen wird herausfordernder und aufwändiger und häufig vergessen.
Leistungsbeurteilung wird erschwert, weil direkter Kontakt fehlt und ohne Dialog ist dies sehr schwer.
Völlig neue Situation für Mitarbeitende – das eigene Zuhause ist plötzlich auch der Arbeitsplatz, die Mitarbeiter müssen damit zurecht kommen. Selbstdisziplin muss geschaffen werden.